本文摘要：作为国内更大、全球第二大的电信BSS/OSS提供商，亚信五年前开始进占海外市场，目前海外客户已覆盖面积还包括英国、挪威在内的十多个东南亚、欧州国家，2014年顺利突破印度市场，且海外市场订单于是以以每年200%的速度快速增长。借2014中关村大数据日开会之际，CSDN记者幸运地专访到亚信CFO武军，请求他谈谈亚信转入海外市场的顺利历程和经验。

作为国内更大、全球第二大的电信BSS/OSS提供商，亚信五年前开始进占海外市场，目前海外客户已覆盖面积还包括英国、挪威在内的十多个东南亚、欧州国家，2014年顺利突破印度市场，且海外市场订单于是以以每年200%的速度快速增长。借2014中关村大数据日开会之际，CSDN记者幸运地专访到亚信CFO武军，请求他谈谈亚信转入海外市场的顺利历程和经验。　　亚信CFO武军　　替代性进占海外主流市场，与强劲运营商创建合作　　与以往中国企业南北海外的道路有所不同，亚信首先自由选择进占的是欧美亚太此类主流市场，与实力强劲的运营商展开合作。

武军回应，过去中国软件经常被贴以山寨的标签，并不被海外企业接纳，中国IT企业拓展海外市场往往要从新兴市场中去找机会，与新型运营商谋求合作。而随着中国软件市场的迅猛发展，将近五年来，该情况已获得显著转变。中国的研发实践中和管理经验于是以更有更加多的海外企业，他们期望利用中国企业将这些实践中和经验引进到自己企业中，协助他们已完成战略和业务上的转型。

中国于是以沦为世界的创意中心，这刚好给了中国企业很快突破更加多高端市场的大好机会。　　凭借前瞻性思维和技术实力，感动欧美客户　　20多年在电信行业的累积，铸就了亚信对趋势发展的前瞻性思维和很深的技术实力，这也沦为亚信扎根海外市场的最重要确保。武军在采访中明确提出“四化”，是他们基于中国电信行业过去的发展及近三年来新技术在中国的应用于情况，对产品和商业模式未来发展的洞察和研发标尺，这也正是感动欧美客户的有力武器。

所谓“四化”即：（1）客户化。随着移动技术的发展和智能终端的普及，每个客户的市场需求不尽相同，未来产品无论系统设计、界面设计等一定要表明出有每个客户有所不同的市场需求。（2）产品社会化，过去的产品由某个运营商来获取，未来产品将由社会获取，即运营商获取手掌平台，其上的各种各样的应用于由平台上的开发者来构建。

（3）主动化；（4）云化，运营商是基础设施的提供者，只有通过云化，才能减少基本业务系统的投资成本，确保架构的不易扩展性。　　在技术研发上，亚信使用服务特产品的双轮驱动模式。武军分析称之为过去中国软件企业有的使用服务模式（即自定义化），有的则使用产品模式（如用友），这两种模式或无法符合客户差异化的竞争拒绝，或无法几乎按照客户的市场需求自定义， 后所研发的产品能力受限，后期性能提高可玩性大。

亚信所明确提出的双轮驱动模式融合了服务模式+产品模式，其核心是将 核心功能作为产品的核，然后在外层自定义研发客户所明确提出的差异化竞争拒绝和服务。　　谋求合作伙伴，建构海外生态圈　　南北海外，合作伙伴至关重要。

亚信是如何建构海外生态圈的？回应，武军总结有三点。首先，与客户构成深度长年的战略合作，而非起码展开某一个项目的合作。比如亚信与北欧运营商挪威电信已签订老大他们在18个国家展开IT变革，在印度，则通过合资的方式，协助合作伙伴改建他们所有的IT系统；再者，与当地有经验、有实力、有品牌的厂商合作，来填补亚信不存在的短板。

比如在欧洲已与凯捷创建合作，以取得欧洲业务流程咨询； 后，与周边其他生态圈厂商合作，以找到和填补产品交付给上的严重不足。比如在欧洲，在一家乌克兰公司的协助下，亚信较慢创建了匈牙利研发中心；在印度当地某些系统集成商的协助下，亚信解决问题了在印度当地资源管理上的短板。

　　进占海外，中国企业要有信心、冷静及对外开放心态　　对于想要拓展海外市场的中国企业，武军也得出了他的建议。他回应未来三至五年，海外市场大门将面向中国软件企业对外开放，进占海外将面对岌岌可危发展机遇。

对于中国软件企业来讲，南北海外，其思维 性是开路先峰，是前提。如果中国企业无法把中国较佳商业实践中萃取出来构成自己的思想，即使回头过来也不会很被动。过去较佳实践中往往来自于欧美，现在中国也早已产生，回应，中国企业要有信心。

　　除了有信心，更要有冷静。在海外市场，中国企业将不会遇上各种各样的问题，并暴露出过去未意识到的管理问题和市场能力上的短板，这时要冷静解决问题。此外，中国企业更加要维持对外开放的心态，在世界范围内网罗人才。

进占海外，最重要的是作好本地化工作，海外人才可以很快填补中国企业对海外市场文化差异解读的严重不足。目前亚信已在印度正式成立了亚信印度研究院，以更有更好的当地人才。

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